다음세대를 준비하는 교회성장형 인재양성 (1)


이장석 목사┃교회성장연구소 선임국장, 교회전문 컨설턴트

어느 조직이나 잘 키운 인재가 조직의 성공을 좌우한다. 교회도 마찬가지다. 다음 세대를 내다보는 목회자라면 교회 차원에서 더욱 효과적이고도 체계적인 인재 양성을 위한 전략을 구축해야 할 것이다. 그렇다면 바람직한 기독교 인재를 양성하기 위해 염두에 두어야 할 것은 무엇인지 함께 살펴보도록 하자. <편집부>


BC 216년 8월 2일, 한니발은 제2차 포에니 전쟁 중의 결전의 하나인 칸나에 전투(Battle of Cannae)에서 세계 최강인 로마군단을 무참히 짓밟고 대승을 거두었다. 이로 인해 그는 일순간에 로마 시민들을 두려움에 떨게 만들었다. 시오노 나나미가 쓴 「로마인 이야기」에 보면, “그 당시 로마인은 금반지를 끼고 있었는데 한니발의 동생 마고네는 그 금반지로 거대한 산을 쌓아 올렸다”며 당시의 전황을 사실감 있게 묘사하고 있다. 그러나 최후 승리의 여신은 로마군대의 손을 들어 주었다. 오늘날 역사가들은 에스파냐는 한니발이라는 1인 중심체제의 리더십에 지나치게 의존했던 것에 반하여, 로마는 제국 내에 많은 리더들을 지속적으로 배출하는 구조를 갖고 있었기에 최종 승리를 거두었다고 보았다. 결국 뛰어난 한 명의 리더는 한 시대를 일궈 낼 수는 있으나 한계가 있다는 말이다.
“로마는 하루아침에 이루어지지 않았다”(Rome was not built in a day)는 속담이 있다. 뛰어난 리더가 통치할 때도 있지만 그렇지 못할 때가 더 많았다. 그럼에도 오랜 세월 동안 세계를 통치할 수 있었던 것은 인재를 키워내는 내부 교육조직을 갖고 있었기 때문이다. 18세기 초 미국의 필라델피아 장로교 종교개혁자들은 수많은 대학교를 세워 인재를 양성하려 했다. 우리가 잘 알고 있는 하버드, 예일, 프린스턴 대학 등이 이런 연유로 세워진 학교였다. 이런 교육기관들을 통해 배출된 일꾼들은 목회자, 선교사, 장로, 의사, 교사 등으로 18세기와 19세기에 세계 선교와 복음화에 이바지하였다.
지금 여러분의 교회는 어떠한가? 각 부서마다 탁월한 리더가 있는가? 아니면 인재양성을 위한 예산과 시스템이 갖추어져 있는가? 인재양성에 투자하지 않는 조직이나 국가가 성공했다는 사례를 들어본 적이 있는가? 교회 조직은 세상 조직과 달라서 예외라고 무시해도 되는가? 다음세대를 준비하는 목회자라면 인재양성에 사명감을 가져야 한다. 교회성장형 목회는 한편의 설교나 일회성 사역으로 이뤄지지 않는다. 오늘날 건강하게 성장하고 있는 교회들의 내면을 들여다보면 자체 내에 제자학교, 평신도훈련학교, 성경대학, 문화교실, 리더십개발학교 등의 이름으로 평신도 지도자 양육 프로그램을 심도있게 운영하고 있음을 발견할 수 있다. 주중에도 교회 내에서 성도들의 움직임이 활발하다. 훈련과 양육 과정 없이 직분만 부여한다고 일꾼이 되는 것이 아니다. 작금의 시대에 목회자가 우선적으로 다루고 검토해야 할 부분이 바로 교회의 인재양성이다. 한국의 개교회마다 이를 위한 체계적인 프로그램이나 중장기 마스터플랜이 없다면, 지난 120년간의 짧은 기독교 역사속에서도 세계를 놀라게 한 높은 복음화율과 세계 선교현장에서의 영향력은 순식간에 무너지고 말 것이다. 그렇다면 교회차원에서 효과적이고도 전략적인 인재양성을 하려면 어떻게 해야 할 것인가? 필자는 인재양성 마스터 플랜에 대한 전략을 ‘다음세대를 준비하는 교회성장형 인재양성’이라는 주제로 다루어 보고자 한다. 먼저 이번 호에서는 교회에서 양성해야 할 바람직한 기독교 인재유형의 7가지 특징에 대해 살펴보겠다.
바람직한 기독교 인재유형의 7가지 특징

LG전자 김쌍수 부회장은 최근 한 언론매체와의 인터뷰에서 “앞으로 회사는 단순히 똑똑한 사람(Best People)보다는 일에 열정을 갖춘 우직하고 믿음이 가는 적합한 사람(Right People)을 중시할 것이다”라고 언급했다. 단순히 사람이 회사의 가장 중요한 자산이 아니라, ‘적합한’ 사람이 진정한 자산이라는 것이다. 여기서 적합한 인재란 ‘기업의 가치나 문화에 부합하는 태도, 가치관 등 소프트한 역량을 고루 겸비한 인재’를 말한다. 실제로 3M, HP, Microsoft 등 일류기업들은 기술적 역량 이상의 의욕과 올바른 태도를 갖춘 인재가 장기적으로 더 우수한 인재로 성장할 가능성이 크다는 소신을 견지하고 있다. 교회도 마찬가지이다. 외형적인 성과나 결과만을 추구하는 사람보다는 선한 동기와 좋은 태도를 갖춘 신실하고 믿음직스러운 사람을 양성해야 한다. 자기의 이익을 구하기보다 먼저 조직과 다른 사람을 배려할 수 있는 자가 참된 인재인 것이다.

1) 열정적인 사람(Passion)
바람직한 기독교 인재의 특징은 자신이 하고 싶은 일 자체에 대해서 열정을 가진 사람이다. 그래서 참된 인재는 최고를 향한 열망(Aspiration) 또한 높다. 일등이 아니면 생존이 어려운 최근과 같은 사회 환경 하에서 이와 같은 인재는 그 어느 때 보다 절실히 요구 된다. GE를 비롯한 일류 기업들이 인재가 갖추어야 할 최고의 덕목으로 ‘열정’을 강조하는 이유도 여기에 있는 것이다. 하지만 이때 인재의 모습은 단순히 활력이 넘치는 사람 정도가 아닌, 열정의 근원은 자신에게 주어진 일에 소명의식과 자부심을 가진 사람의 모습이다. 따라서, 구성원 확보 시에는 단순히 배경이나 학벌이 일류가 아니라, 삶과 그리고 일 속에서 ‘성공의 맛’을 체험한 사람인지를 꼼꼼히 따져야 한다. 또한 기존 구성원의 경우도 구성원들이 자부심을 느낄 수 있도록 작지만 소중한 성공 체험을 쌓을 수 있도록 세심히 배려할 수 있어야 한다.
교회성장도 열정이 넘치는 목회자와 평신도가 만나야 효과적으로 이루어진다. 목회자가 아무리 열정이 넘쳐도 평신도가 따라주지 않으면 ‘나 홀로 목회’가 되어 목회탈진증세로 쓰러지고 만다. 만일 복음전도의 열정이 식어진 성도들이라면, 그 가슴속에 양육과 훈련으로 뜨거워진 열정을 부어주어야 하는 것이다.

2) 도전정신을 가진 사람(Spirit)
다음으로 바람직한 기독교 인재는 강한 도전정신을 가지고 있다. 여기서 도전정신(Chal-lenging Spirit)이란, 웬만한 위험에 노출되어도 쉽게 포기하지 않는 불굴의 의지와 이를 극복하려는 억척스러움, 실행력이 녹아 있는 개념이다. 조직이 구성원들에게 이와 같은 도전정신을 심어주기 위해서는 무엇보다도 ‘나는 할 수 있다’, ‘한번 해보자’, ‘하면 된다’ 라는 자신감과 패기를 심어주는 것이 중요하다. 그런데 조직이 구성원들의 작은 실패와 실수를 용납하지 않거나, 실패로 얻은 경험을 더 큰 발전으로 승화할 수 있도록 배려하지 않는다면, 이런 조직의 구성원들은 도전정신은 고사하고 그저 무사안일을 추구하는 수동적 인간형으로 전락하고 말 것이다. NOKIA, 3M, 삼성 등 혁신 지향적인 기업에서는 실패하더라도 책임을 탓하기보다 재도전의 기회를 부여하는 ‘Blame-free Culture’1)가 강하다.
이렇듯 이들 기업이 실패를 용인하는 문화를 장려하는 이유는 눈앞의 작은 이익에 눈멀어 구성원의 작은 실수에 인색할 경우, 구성원들의 자신감을 해쳐 소탐대실(小貪大失)의 결과를 가져올 수 있다는 사실을 분명히 인식하고 있기 때문이다.
누구나 교회사역을 하다보면 시행착오를 하기 마련이다. 오히려 실수는 다음의 성공을 위한 좋은 밑거름이 될 수 있다. 오늘날 대표적인 한국 교회와 목회자를 보면, 실패하지 않고 성장한 사례는 전무하다. 오히려 목회초기에 경험한 어려움과 실패로 인해 더 크게 성장할 수 있게 된 경우가 많다. 바람직한 기독교 인재는 실패를 두려워해서는 안 된다. 오히려 실패조차 감사하고 기뻐할 수 있어야 한다. 실패를 경험해 보아야 실패한 자의 마음을 헤아려 진심으로 위로할 수 있고, 낮은 자리에 있어봐야 높은 자리에 서더라도 낮은 자에게 긍휼의 손을 내밀 수 있는 것이다. 인재 중의 인재는 최고와 최상의 인물이 되기보다는 어떠한 환경과 어려움도 뚫고 헤쳐 나갈 수 있는 강한 정신(Spirit)을 가진 자이다.
3) 겸양의 미덕을 가진 사람(Humility)
또한 바람직한 기독교 인재는 최고를 향한 열망과 도전정신을 갖추는 것도 중요하지만, 도덕적 겸양이 따라야 한다. 한 마디로 외유내강형 사람이라 하겠다. 이러한 인재는 자칫 눈에 띄지 않는 것처럼 보이지만, 주위 사람들에게 차곡차곡 믿음과 신뢰를 쌓아가고 있는 것을 발견할 수 있다. 이에 대해 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 기업을 만든 일류 리더들은 뛰어난 업무 능력만이 아니라, 밖으로 드러나지 않게 제 역할을 묵묵히 수행하는 겸손함도 함께 갖추고 있다고 지적한다.
2008년 미국의 전설적인 배우 폴 뉴먼(Paul Newman)이 83세를 일기로 생을 마감하였다. 그는 수많은 영화에 출연했을 뿐만 아니라 자동차 경주에도 참여했고 자선사업에도 공헌했으며 다섯 자녀의 아버지로서 한 아내에게 충실한 결혼 생활을 이끌었다. 세상에 널리 알려지지는 않았지만 그는 일생동안 2억 5천만 달러를 자선 사업에 기부했고, 중병을 앓고 있는 어린이를 위한 캠프장을 지어 고통 받는 어린이 환자들을 도왔다. 폴 뉴먼이 일반인들로부터 존경과 지지를 받은 이유는 그의 겸손 때문이었다. 그는 교만하지 않았고 가정에 충실했으며 겸손의 미덕을 지닌 유명 인사였다. 교만은 혐오를 불러오지만 겸손은 존경을 불러온다는 사실을 폴 뉴먼은 실생활로 증명했다.
삶의 자세 뿐 아니라 몸의 자세 하나까지도 우리는 타인을 통해 배울 수 있다. 겸손한 사람은 자신보다 잘난 사람에게서 뿐만 아니라 자신보다 부족한 사람에게서도 배울 점을 찾는다. 겸손은 열등감에 빠지거나 타인 앞에서 주눅 들고 비굴해지는 것과는 다른 것이다. 진정한 겸손함은 나 자신처럼 상대방을 사랑하고 배려하는 마음이 담겨 있는 것이다.

4) 감성지수가 높은 사람(Emotion)
그리고 바람직한 기독교 인재는 감성지수(Emotional Quotient)가 높아야 한다. 인재라 하면 어느 정도의 기능(技能)과 지능(知能)을 겸비한 자이다. 하지만 이것만으로 부족하다. 특히 미래 사회는 전문성과 다양성이라는 양 날개를 펴고서 인간 상호간의 감성적 교감을 중시하는 방향으로 빠르게 활공할 것이다. 따라서 인재의 중요한 자질 중 하나는 얼마나 감성지수를 풍부히 갖추고 있는가에 달려있다.
감성지수는 지능지수와 대조되는 개념으로서 자신의 감정을 적절히 조절하고 원만한 인간관계를 구축할 수 있는 ‘마음의 지능지수’를 의미한다. 심리학자 다니엘 골만(Daniel Goleman)은 감성을 이해하는 것은 성공적인 삶을 영위하는 데 높은 지능지수보다 훨씬 중요하다고 주장했다. 그리고 그는 지속적으로 높은 성과를 내는 탑 리더들은 공통적으로 감성지수가 높다고 지적한 바 있다. 그에 따르면, 약 80% 정도의 감성지수와 20% 정도의 지적 능력이 적절히 조화를 이룰 때, 리더는 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있다고 한다. 여기서 감성지수란 자기 자신을 객관적이고 냉철하게 평가하고 솔직할 수 있는 ‘자아인식 능력’(Self-Awareness), 자신의 감정이나 기분을 효과적으로 통제할 수 있는 ‘자기관리 능력’(Self-Regulation), 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응 조치할 수 있는 ‘타인의식 능력’(Social-Awareness) 과 ‘타인관리 능력’(Social Skill) 등을 말한다.

5) 사역 윤리를 갖춘 사람(Ethic)
그 다음으로 바람직한 기독교 인재는 확고한 사역 윤리(Work Ethic)로 무장한 사람이다. 누가 시키지도 않았는데도 일정한 룰을 정하고, 보이지 않는 곳에서도 이를 정직하게 실천해내는 사람들이 있다. 바로 이런 인재가 인재 중의 인재이다. 여기서 룰이란 단순히 규칙과 법규를 지키는 문제로 이해해서는 안 된다. 어떤 목표를 향해 나름대로의 신념을 갖고 정당한 절차와 방법을 지켜 가는 것이다. 어찌 보면 최근 많은 기업과 사회단체들이 부르짖고 있는 ‘정도 경영’이나 ‘윤리 경영’의 실천과도 닮은 개념이라 하겠다. 이와 마찬가지로 Good to Great(좋은 기업에서 위대한 기업으로) 기업들은 강제가 아닌 자율과 책임을 바탕으로 한 ‘규율의 문화’(Disciplined Culture)를 형성하고 있는데, 그러한 문화 속에서 모든 구성원들이 ‘규율이 있는 행동’(Disciplined Action)을 보이는 것으로 유명하다.
미국의 명문 스탠퍼드 대학의 한 가지 특이한 점은 ‘무감독 시험’ 전통이다. 스탠퍼드 대학에 입학하는 모든 학생은 스탠퍼드 명예 헌장(Honor Code)을 지키겠다는 서약을 해야 한다. 이 서약의 내용은 시험을 볼 때 혹은 숙제를 할 때 부정행위를 하지 않겠다는 것이며, 교수는 시험 감독을 하지 않는다는 것이다. 스탠퍼드 학생들은 미국의 지도자가 될 사람들이기 때문에 부정행위 자체를 인정하지 않는다는 것이 이 제도의 취지이다. 만약 이 서약을 위반한 학생이 나타나면 학교의 처벌을 감수해야 한다. 이와 같은 무감독 양심시험은 포항에 위치한 한동대학교(총장 김영길)에서도 개교 때부터 지켜지고 있다. 이러한 도덕적 윤리가 장래 세상을 리드하고 변화시킬 수 있는 기독교적 인재로 양성되는 내적 자양분이 되는 것이다.

6) 수용력이 강한 사람(Absorptivity)
새로운 것을 배우고 소화하는 학습 능력과 함께 주어진 문제를 지혜롭게 해결해 낼 수 있는 능력을 두루 갖춘 사람이 바람직한 기독교 인재이다. 이러한 능력을 전문용어로 ‘흡수 능력’(Absorptive Capability)이라고 한다. 이 개념은 1990년 미국의 경영학자인 코헨(Cohen, Wesley M) 박사와 레빈탈(Daniel A. Levinthal) 박사가 처음으로 제시한 것으로 “새로운 지식에 대해 가치를 부여하고, 이를 소화하며 적용하는 조직의 능력”을 의미한다. 코헨 박사와 레빈탈 박사는 흡수 능력은 ‘관련된 사전 지식의 양’과 ‘노력의 강도’에 의해 결정된다고 지적한다. 지식의 양이 조금 모자란다고 할지라도, 배우려는 욕망과 열정이 넘쳐 꾸준히 노력하는 사람이 장기적으로는 우수한 인재로 성장할 가능성이 크다. 따라서 개교회에서는 지금 당장은 큰 성과를 내기에 턱없이 부족한 지식과 능력을 보유한 구성원이라고 여겨질지라도, 배우려는 자세와 의욕이 넘치는 구성원에 대해서는 이들이 충분히 성장할 수 있도록 적극적으로 양육하고 배려해 주어야 한다.

7) 핵심 가치에 맞는 사람(Value)
마지막으로 바람직한 기독교 인재는 조직이나 공동체의 고유한 핵심 가치(Core Value)와 생각을 같이하는 사람이다. 여기서 핵심 가치란 구성원들이 항상 따르고 지녀야 할 정신적인 밑바탕이다. 이는 조직 고유의 차별적인 행동 코드를 담고 있어, 구성원의 의사결정과 행동 방식의 기준이 된다. 만일 교회조직이 지향하는 가치와 구성원들이 중시하는 가치관이 일치할 수 있다면, 구성원들은 교회와 자신을 하나로 생각할 수 있을 것이다. 또한 이러한 가치관의 동질화는 구성원들이 맡은 일에 최선을 다해 헌신하도록 만든다. 또한 어렵고 모호한 의사결정 상황에서도 현명한 결정을 내리는데 도움을 준다.
이제 한국 교회에서는 ‘인재 중의 인재’의 옥석을 가려내고, 이들을 제대로 키울 수 있어야 한다. 이를 위해서는 장기적으로 한국 교회에 필요한 바람직한 인재의 특성을 재음미하고 인재양성의 근본 가치(Fundamental Value)로 삼아야 할 것이다. 하지만 이때 명심해야 할 점 가운데 하나는, 인재양성에 있어 조급증은 절대 금물이라는 것이다. 최근 세상 기업에서 만연하고 있는 성과주의 인사를 도입하여 지나치게 단기성과에 치우치게 될 경우, 인재의 성장을 기다려주지 못하는 그릇된 습관을 낳게 된다. 설상가상으로 극소수 핵심 인재에 대한 지나친 차별 관리는 잠재적으로 우수한 인재를 도태시킬 수도 있다. 이렇게 될 경우, 교회는 장기적으로 더 큰 낭패를 볼 수 있기에 주의가 필요하다. 바람직한 기독교 인재의 모습은 단기간에 길러내기 쉽지 않은 성질의 것이다. 인재양성은 한 인간이나 하나의 교회, 하나의 조직이 감당할 수 있는 일이 아니다. 한 인간을 제대로 하나님의 도구가 되도록 만드는 일은 그렇게 간단하고 쉬운 일이 아니기 때문이다. 그것은 성령 하나님만이 할 수 있는 과업이다. 우리는 위대하신 그 분 앞에 겸손히 엎드리어 우리가 그 일을 위한 작은 도구가 될 수 있기를 간구해야 할 것이다. 우리가 먼저 기독교적 인재양성을 위한 사역에 적절한 사람들과 조직이 될 수 있기를 기도해야 할 것이다. 그때야 비로소 하나님께서는 우리에게 합당한 인재들을 보내주시고, 또한 그들을 양성할 수 있도록 도와주실 것이다.

미주)------------------------------------
1) 조직이나 공동체 내에서 잘잘못을 따져 서로 비난하고 불평하는 것이 아니라, 협력하고 세워주며 작은 실수조차도 감싸주고 배려해주는 분위기가 조성되어 있는 조직문화를 말한다.