<제 11 강>

셀프리더십과 조직개발





교회성장클럽 회원 여러분, 안녕하십니까?

교회성장연구소 홍영기 목사입니다.

오곡백과의 탐스러운 열매 속에서 하나님이 우리에게 주신 열매들을

다시 돌아보게 되는 감사의 계절입니다.

회원 여러분의 교회에도 풍성한 열매들이 가득하길 기원합니다.

이번 달 교회성장 특강은 <셀프리더십과 조직개발>입니다.







홍영기 목사┃교회성장연구소장, yhong0122@naver.com





지금까지 지도자의 셀프리더십에 대해 공부하고 있습니다. 셀프리더십을 위해서는 영성, 지성, 인성, 사회성, 전문성, 체력 개발 그리고 효과적인 시간관리가 필요합니다. 그런데 셀프리더십의 이러한 요소들은 지도자 개인의 발전에만 영향을 주는 것은 아닙니다. 개인뿐만 아니라 자신이 속해 있는 조직이나 단체에도 많은 영향을 주게 됩니다.

미국 미네소타 주의 미네아폴리스에 있는 교육 전문회사 인벤처그룹의 창업자인 리처드 라이더는 경력개발 분야에서 국내·외적으로 인정받고 있는 전문가입니다. 그는 20여년에 걸쳐 리더들과 여러 변화의 상황을 다루어 오면서 다음의 것을 확신하게 되었습니다. “셀프리더십은 모든 개인, 팀 그리고 조직의 기준을 변화시키는 근본이다. 그렇기에 조직의 변화는 개인 스스로의 변화가 먼저 일어나지 않고서는 이루어지기 힘들다. 그러므로 리더들은 변화의 철학과 과정, 그리고 프로그램에 셀프리더십이라는 황금실을 함께 짜 넣는 것을 잊어서는 안 된다.” 결국 지금까지 배운 셀프리더십이 조직의 변화에 중요한 요소라는 것입니다. 바꿔 말하면 리더가 변화되면 조직이 변화된다는 것입니다.

그럼 조직을 개발하고 성장시키기 위해서 지도자가 꼭 알아야 될 것은 무엇일까요? 여기에서 4가지 원리를 소개하고자 합니다.



1. 갈등을 효과적으로 해결하라

조직을 개발하는 첫 번째 원리는 갈등을 효과적으로 해결하는 것입니다. 이를 위해서 먼저 갈등이 무엇인지를 알아야 합니다. 갈등은 개인의 목표가 좌절되는 현상으로, 타락한 세상에서 갈등은 불가피한 것이고 예상된 것입니다. 그렇기에 갈등을 효과적으로 해결하기 위한 첫 걸음은 그것을 어떻게 받아 들이냐는 것입니다. 성장하는 기업을 보면 갈등을 위기가 아닌 기회로 받아들이고 있습니다. 소니(sony)의 아키오 모리타 회장은 회사의 중대한 프로젝트를 결정 할 때 지키는 중요한 원칙이 있습니다. 그것은 “모든 사람 중에서 한 명이라도 프로젝트에 반대하지 않는다면 절대로 그 프로젝트를 곧바로 시작하지 않는다”는 것입니다. 그렇게 중대한 프로젝트를 시도하는데 어떻게 스태프 중에 한 명도 다른 의견, 다른 방안, 혹은 위험 가능성을 제기하는 사람이 없느냐는 것입니다. 모리타 회장은 중요한 사안일수록 건설적인 논쟁과 갈등 그리고 다양한 의견들의 검토가 이뤄져야 한다고 늘 생각했습니다. 갈등을 위기가 아니라 회사를 더욱 성장시키는 기회라고 생각한 것입니다. 또한 갈등을 문제로 인식하지 않고 기업의 성장동력으로 보았던 것입니다. 곧 갈등에 대한 창조적인 이해가 있었던 것입니다.

외부적인 문제 자체가 갈등의 원인이 될 수 있습니다. 하지만 보다 근본적인 갈등의 시작은 자신의 감정을 적절하게 조절하지 못하는 것에서부터 오는 경우가 많습니다. 그렇기에 리더는 자신의 감정을 조절할 수 있어야 합니다. 1947년, 부루클린 다저스의 책임자였던 브랜치 리키는 야구에 탁월한 재능을 보인 흑인 선수 재키 로빈슨에게 한 가지 제안을 했습니다. 당시 미국은 흑인에 대한 차별이 심했기 때문에 흑인 선수가 백인들의 전유물로 여겨졌던 야구선수로 활동하는 것은 커다란 도전이었습니다. 로빈슨은 성질도 있고 힘도 센 사람이었습니다. 군대에 있을 때 버스 뒷 칸에 앉으라는 것을 거부하다가 영창에 간 일도 있었습니다. 당시 독실한 감리교 신자인 로빈슨에게 리키는 「예수 그리스도의 생애」(The Life of Christ) 란 책을 읽어주며 다음과 같이 다짐시켰습니다.

“이제 자네가 그라운드로 나가면 군중이 매 게임마다 갖은 욕설과 야유를 퍼부을 것이고, 물건들을 집어던질지도 모르며, 증오에 찬 고함과 눈길을 던질지도 모르네. 그러나 그 어떠한 상황이라도 자네는 절대 감정적인 반응을 보여서는 안 되네. 자네는 자네 자신을 위해 야구를 하는 것이 아니라, 차별받고 있는 흑인들 전체의 명예를 걸고 뛰고 있다는 것을 명심하게”

젊은 혈기의 로빈슨은 기도하면서 이 도전에 응했고 평생 동안 이 약속을 지켜나갔습니다. 로빈슨은 10년 동안 다저스 팀에서 뛰었는데, 그가 뛰는 10년 동안 다저스 팀은 6번이나 리그 우승을 달성했습니다. 만약 로빈슨이 자신의 감정을 다스리지 못했다면 어떻게 되었을까요? 분명히 더 많은 갈등의 원인을 제공한 사람으로 우리들의 기억에 남아 있을 것입니다. 이처럼 자신의 감정을 조절한다는 것은 매우 중요한 것입니다.

자신의 감정을 다루기 위해서는 감정을 다스리는 자신만의 방법을 개발하고 훈련해야 합니다. 아브라함 링컨은 미국이 남북으로 나누어져 전쟁을 하고 있을 때 나라를 이끌었습니다. 그렇기 때문에 종종 인신공격과 심한 비판을 받았습니다. 이따금 링컨은 적대적인 사람들과 비판자들의 거칠고 공정하지 못한 공격에 대한 분노의 반응을 보이곤 했습니다. 그러나 링컨 대통령은 자신의 분노를 억누르는 일의 중요성 또한 깨닫고 있었습니다. 그는 분노를 더 이상 억누를 수 없을 때가 되면 자리에 앉아서 분노를 자극한 사람에게 보내는 편지를 썼습니다. 그는 자신의 분노와 상한 기분을 편집되지 않은 종이 위에 쏟아낸 것입니다. 그리하여 감정을 해소하는 편지를 다 쓴 다음에 자신의 코트 가슴 주머니에 넣고 다니다가 그 분노가 모두 사그라지면 그 편지를 찢어버렸습니다. 이것은 그가 파괴적인 감정을 다스리기 위해 사용한 방법이던 것이었습니다. 그는 이런 방법으로 혼란스런 시기에 나라를 안정적으로 이끌어 갔습니다. 링컨은 갈등의 자신만의 방법을 고안하고 그것을 실천한 것입니다.

존 맥스웰은 성공적인 갈등 처리의 비결은 101% 원리에 따라 사는 것이라고 말합니다. 이것은 갈등관계에 있는 고집스런 사람이 있다면 먼저 상대방과 일치하는 1%를 찾아내고 그 1%를 위해 100% 노력과 능력을 쏟아 붓는 원리를 말합니다. 그 1%를 실마리로 해서 갈등을 해결할 수 있도록 노력하라는 것입니다. 갈등을 보다 창조적으로 이해하고 갈등해결을 위해 노력한다면 이것은 분명 위기가 아니라 조직이 개발되고 성장하는 기회가 될 수 있다는 것입니다.



2. 권한을 위임하라

조직을 개발하는 두 번째 원리는 권한을 위임하는 것입니다. 누군가에게 권한을 위임한다는 것은 단순히 짐의 무게를 나누는 것만을 의미하는 것이 아닙니다. 이것은 신뢰와 감정적 지지를 통해서 더 큰 책임감과 권위를 부여하는 과정입니다. 그렇기에 권한 위임은 명사형이 아니라 동사형입니다. 완성된 과정이 아니라 조직의 공통된 목표를 이루기 위한 지속적인 과정이라는 것입니다. 미국 웨스트캘리포니아대학교의 경영정보시스템학과의 교수이자 권한 위임 전문가인 케네스머렐(Kennneth L. Murrell)은 권한 위임에 대해 사람들이 잘 못 알고 있는 것을 다음과 같이 지적하고 있습니다. “권한 위임은 당신을 위해 일하는 사람들에게 무한한 자유를 주는 것이 아니다. 또한 권한 위임은 당신이 하기 싫은 모든 것을 떠넘기는 것이 아니다. 권한 위임은 일방적으로 한 사람에 유리한 것이 아니다. 권한위임은 위임을 받은 사람에게만 적용되는 것이 아니라, 권한을 주는 사람에게도 같이 적용되는 것이다.” 이를 종합해 보면 한 마디로 권한 위임은 조직의 발전을 위해 책임을 공유하는 과정이라는 것입니다.

효과적인 권한위임은 구성원들로 하여금 각자가 가지고 있는 재능과 능력을 발휘하게 합니다. 세계2차 대전 당시 아프리카 전투에서 연합군에게 엄청난 고통을 주었던 독일의 롬멜 장군은 ‘사막의 여우’라는 별명을 가지고 있습니다. 많은 사람들이 그의 천재성에 대해 관심을 가졌습니다. 하지만 한 사람의 천재성이 아니라, 중요한 것은 롬멜을 키워낸 독일군 작전 참모부였습니다. 독일은 200여 명의 가장 탁월한 장교들을 뽑아서 2년에 걸쳐 전쟁에 관한 모든 이론과 실전을 철저히 가르쳤습니다. 그런 다음 그 장교들을 일선의 사령관들에게 한 명씩 배치시켰습니다. 유사시에는 이 엘리트 장교들이 상황을 보고 자체 판단해서 부대를 움직여 행동할 수 있도록 총사령관의 권한을 위임했습니다. 독일은 200여 명의 탁월한 사령관들을 일선에 깔아 둔 셈이 되었습니다. 이렇다 보니 미국이 참전하지 않고는 독일군의 전투력을 당해 낼 수가 없었습니다. 이러한 독일군의 저력은 바로 그들의 장교훈련 시스템과 위임받은 권한을 사용할 수 있었던 체계에 있었던 것입니다.

권한을 위임하면 개인의 성취를 고취시키고 결국 그것은 조직의 성장을 가져오게 됩니다. 회사가 파산했고 또 적자에 허덕이고 있는 항공 산업에서, 수십 년간 고속성장을 성장을 거듭해 온 회사가 있습니다. 바로 사우스 웨스트 항공입니다. 이 회사는 1996년 「포춘」지가 선정한 세계 최고의 비행기회사로 뽑히기도 했습니다. 이 회사의 특징은 가급적 일선 직원들에게 많은 권한을 위임 한다는 것입니다. 사우스 웨스트 항공은 권한 위임을 통해 단순히 직원들의 사기를 높이는 것은 물론 익숙해진 것에 안주하며 혁신과 창조에 둔감해 지는 것을 방지하고 있습니다. 그리고 일선 직원들에게 큰 힘을 실어줌으로써 단순한 이익 분배의 차원을 넘어 회사의 성공이 곧 개인의 성공과 직결된다는 믿음을 심어주었습니다. 이와 관련하여 버크셔 해서웨이의 회장 웨런 버핏은 다음과 같이 이야기 했습니다. “나는 진정으로 두 가지 일만 합니다. 하나는 우리의 기능을 수행하도록 경영자들을 끌어들이고 잡아두는 것입니다. 그리고 다른 하나는 자본의 분배입니다. 나는 이 사업에서 과중한 모든 업무를 하부 경영진에게 위임했습니다. 그리고 퇴직 시점까지 권한을 위임할 것입니다. 우리 회사에서는 종업원들이 3만 3천명이나 되지만 단지 12명만 본사에서 일합니다.” 이처럼 권한을 효과적으로 위임하는 것이 조직에서 중요한 것임을 잘 알 수 있습니다.

권한을 위임하기 위해 지도자는 사람의 단점을 장점으로 살려 쓰는 능력을 가져야 합니다. 동물들의 세계에 전쟁이 일어났습니다. 사자가 총지휘관이 되었고 동물들이 사방에서 몰려들었습니다. 동물들은 서로를 쳐다보며 한심하다는 듯이 수군거렸습니다. “당나귀는 멍텅구리라서 전쟁에 방해만 될 테니 돌아 가는게 낮지.” “토끼 같은 겁쟁이가 어떻게 싸움을 한다고 온 거야!” “개미는 힘이 약해 어디다 쓰겠어?” “코끼리는 덩치가 커서 적에게 금방 들통나고 말걸.” 이때 총지휘관이 사자가 호통을 쳤습니다. “시끄럽다. 모두 조용히 해라! 당나귀는 입이 길어서 나팔수로 쓸 것이다. 그리고 토끼는 걸음이 빠르니 전령으로 쓸 것이며, 개미는 작아서 눈에 안 띄니 적진에 게릴라로 파견할 것이다. 그리고 코끼리는 힘이 세니 전쟁 물자를 운반하는 일을 할 것이다.” 사자는 구성원들의 단점을 보지 않고 그들이 가지고 있는 장점을 본 것입니다. 그렇기 때문에 전쟁에서 훌륭한 파트너로서 중요한 일을 맡길 수 있었던 것입니다. 이처럼 구성원들의 장점을 발견하고 그들에게 많은 권한을 주는 것은 조직을 개발하고 성장하는데 있어서 매우 중요합니다. 조직의 구성원들 각자가 가지고 있는 창조적인 에너지를 발산 할 수 있도록, 리더는 끊임없이 조직의 구성원들의 능력을 파악하고 그들을 격려하는 것이 필요한 것입니다.



3. 사람들에게 감동을 주라

조직을 개발하는 세 번째 원리는 사람들에게 감동을 주는 것입니다. 데니엘 골먼은 「감성의 리더십」이라는 책에서 IQ가 높은 사람보다 감성지능(EQ)이 높은 사람이 훨씬 더 직장 생활에 성공할 확률이 높다고 이야기 했습니다. 존경 받는 최고경영자들도 기술적인 능력보다는 감성지능을 바탕으로 감동경영을 실천한 사람이 많습니다. 그들은 구성원들에게 감동을 주기 노력했습니다. 대표적으로 금호아시아나 박상구 회장은 가족 같은 ‘회사분위기 조성’이라는 슬로건을 걸고 여러 방법들을 실천하고 있습니다. 부부 동반으로 건강특강을 개최하기도 하고, 여름에는 슬러시와 아이스크림을 사원들에게 무료로 제공하는 Cool Summer Event를 개최하기도 합니다. 현대홈쇼핑 홍성원 사장도 감동경영을 실천하고 있는 대표적 인물입니다. 매일 한번 사내순시와 직원들과의 대화를 가지고 있으며, 부서회식에 참석하여 춤과 노래를 같이 하기도 합니다. 이 모든 것이 직원들에게 감동을 주고 그렇게 함으로써 조직이 더 발전하도록 격려하고 있는 것입니다.

감동을 주기 위해서는 다른 사람과의 관계에서 공감하는 능력을 키울 필요가 있습니다. 타인과의 공감대를 잘 형성하는 사람은, 타인을 배려할 줄 알고 남의 말을 경청하기 때문에 효율적인 커뮤니케이션을 이끌어 갈 수 있습니다. 이것이 결국 상대방에게 감동을 주는 것입니다. 이 때 중요한 것이 있는데 그것은 바로 상대방에 대한 칭찬입니다. 사기(史記)의 저자인 중국의 역사가 사마천은 다음과 같이 이야기 했습니다. “모든 의견을 말함에 있어 상대방이 자랑하는 점을 과장하고, 부끄러워하는 점을 절대 언급하지 않아야 한다는 사실을 명심하라. 상대방이 자신의 잘못을 이미 알고 있는 부분에 대해 그 과실을 거리낌 없이 말해서는 안된다.” 상대방의 강점을 더 크게 보는 시각의 전환이 칭찬을 가능하게 하는 것입니다. 그리고 이것이 그 사람에게 감동을 주는 것입니다.

이러한 공감기술은 상대방의 입장에 서는 연습을 통해 길러질 수 있습니다. 자주 쓰는 영어 표현 중 “be in one’s shoes”라는 것이 있습니다. 이것은 상대방의 신발을 신어봐야 상대방의 입장을 충분히 이해할 수 있다는 말입니다. 이러한 전략으로 기업을 성장시키고 있는 인물이 있는데 그 분은 바로 이희열 씨입니다. ‘아스피린’을 판매하는 다국적 제약업체 바이엘헬스케어의 아·태지역 총괄사장 겸 중국법인 사장 이희열씨는 ‘감동 경영’으로 중국을 뒤흔든 한국인 CEO입니다. 그는 “CEO의 고객은 직원”이며, 직원을 어떻게 감동시키는가에 회사의 실적이 달려 있다”고 말합니다.

올해 초 바이엘헬스케어는 중국 진출 10주년을 맞아 주요 일간지에 전면 광고를 실었습니다. 이 광고에는 ‘임직원 일동’이라는 상투적인 문구 대신 중국 직원 모두의 이름을 빽빽이 실었습니다. 주목할 것은 사장의 이름도 같은 크기로 들어갔다는 것입니다. 이희열 사장은 인사부에 지시해 이 날 신문을 대량 구매한 뒤 직원 개개인의 이름에 밑줄을 그어서 나눠줬다고 합니다. 이 사장의 ‘감동 경영’은 단순히 직원에게 잘해주는 것을 의미하지 않습니다. 상대방의 입장을 헤아려 최소 비용으로 최대의 만족과 감동을 주는 마케팅 전략인 것입니다.

다른 사람에게 감동을 주기 위해서는 무엇인가 차별화된 전략을 추구하는 노력을 해야 합니다. 「육일약국 갑시다」의 저자인 김성오 사장은 메가스터디 초중등온라인 사업부 엠베스트를 이끌고 있습니다. 그는 4.5평 남짓한 작은 약국을 경영할 때부터 고객만족과 감동을 위한 차별화된 다양한 아이디어를 통해 큰 성공을 거뒀습니다. 4.5평 가게를 시작하여 직원 13명을 가진 약국 CEO로 성장했습니다. 그의 성공비결은 남들과 다른 경영전략에 있었습니다. 고객을 다시 찾게 만들기 위해서는 먼저 고객의 마음을 열어야 한다고 생각하고 다른 사람에게 감동을 주는 “감동경영”을 실천한 것입니다. 손님이 돌아간 후 40-50번씩 이름을 외우기도 했습니다. 누군가 길을 물으면 장소까지 직접 안내 하기도 했습니다. 약국을 나가는 손님의 뒷모습을 바라보면서 이 손님이 오늘 나를 통해 만족했을 것인가, 다음에 다시 올 것인가 그리고 다음에 다른 손님을 데리고 올 것인가를 생각 했습니다. 무엇보다 사람들을 감동시키기 위해 최선을 다했던 것입니다. 이 외에도 김성오 사장은 차별화된 전략으로 많은 사람들에게 감동을 주기 위해 노력했습니다. 그의 이러한 노력이 조직을 성장시킬 수 있었던 원동력이 된 것입니다.

이처럼 조직의 구성원들에게 감동을 주는 것은 구성원으로 하여금 자신이 속해 있는 조직에 대해 자부심을 갖게 만들고 보다 즐겁게 조직에 헌신할 수 있도록 하는 것입니다. 특별한 방법이 아니더라도 사람들에게 감동을 주는 ‘작은 실천’은 조직을 개발하고 성장시키는 ‘큰 시작’이 될 것입니다.



4. 많은 리더를 세우라

조직을 개발하는 세 번째 원리는 많은 리더를 세우는 것입니다. 조직에서 리더를 세우지 않으면 변화의 시기에 어려움을 경험할 수 있으며 동시에 조직이 퇴로의 길로 갈 수도 있습니다. 초창기 IBM에는 매우 유능한 리더 톰 왓슨 1세( Tom Watson Sr.)가 있었습니다. 그는 비전과 카리스마를 가지고 취임 이후 수십 년 간 회사를 성공적으로 이끌어 왔습니다. 그러나 IBM은 왓슨의 낡은 성공 공식에 대한 지나치게 의존했습니다. 이 때문에 IBM은 미래에 필요한 신선한 핵심 아이디어와 전략을 제시할 새로운 리더들을 육성하지 못했습니다. 1990년대 초, 회사는 산업이 구조적으로 변하는 시기에 대처할 세계적 수준의 리더가 없음을 알게 되었습니다. 존 에이커스(John Akers)의 지휘 아래, 회사는 밀려오는 파도 앞에서 변신할 능력을 갖지 못하고 결국 침몰하고 말았습니다. 조직의 어려운 문제를 해결하기 위해 이사회는 에이커스를 해고해야 했을 뿐만 아니라 후임자를 회사 밖에서 찾아야만 했습니다. 그 당시 IBM에는 256,000명의 종업원이 있었습니다. 그럼에도 불구하고 그 들 중 누구도 IBM의 리더가 될 만큼 강력하고 창조적이라고 생각되는 사람은 없었습니다. 내부적으로 리더를 세우는 노력을 하지 않았기 때문입니다.

리더를 세우는 것이 중요한 이유는 다음 세대를 준비하는 일이기 때문입니다. 자동차 왕 헨리포드는 주위의 권유에도 불구하고 모델 ‘T’ 외엔 그 어떤 새로운 모델의 자동자도 제작하지 않았습니다. 자동차 색깔도 검은 색 외엔 만들지 않았습니다. 어느 날 회사 디자이너들이 자기 모르게 새로운 모델을 만들어서 보여주자 직접 망치를 들고 달려들어 차를 때려 부술 정도였습니다. 그는 노조 결성에도 반대했습니다. 모든 것을 자신이 다 통제하려고 했고 새롭고 참신한 아이디어를 가지고 자신과 다른 것을 내놓은 것을 용납하지 못했습니다. 그는 이런 철학을 가지고 있었습니다. “일하는 사람들을 절대로 편하게 두지 말아라. 그의 방식의 안주하게 놔두지 말라. 전혀 그가 예상치 못한 것을 찔러서 그를 괴롭혀라.” 분명 포드는 탁월한 발명가였고 자타가 공인하는 비전메이커였지만 포드 회사를 자기 개인의 왕국으로 만들어 버렸던 것입니다. 자신이 사라지고 난 다음 세대를 준비하기 않았기 때문에 포드는 결국 GM에게 추월당했고, 1970년대 중반부터는 일본차, 독일차, 스웨덴 차에게도 밀리고 말았던 것입니다. 만약 포드가 많은 리더들을 세우는 일에 관심을 가졌다면 오늘날 자동차 시장의 판도가 어떻게 달라졌을지 상상하게 됩니다. 이처럼 리더를 세우는 일은 현재 뿐만 아니라 조직의 미래를 위해서도 반드시 선행되어야 하는 일입니다.

리더를 세우기 위해서는 팀 구성원들의 능력을 개발하고 발견하는 것이 필요합니다. 미국의 농구팀 시카고 불스의 필 잭슨은 그의 책 「성스러운 골대」(Sacred Hoops)에서 농구 황제 마이클 조던과 자신의 일에 대해 다음과 같이 기술하고 있습니다. “조던은 대단한 재능을 가진 선수였기에 어떤 감독이라도 그의 농구 경기력을 향상시킬 수 있는 여지가 별로 없었다. 그래서 조던으로 하여금 팀의 진정한 리더가 되도록 만드는데 중점을 두었다. 그것은 효과가 있었다. 1989년 리그에 참여한지 5년째 해에, 조던은 비로소 자신의 역할이 점수 획득과 블로킹이 아니라 다른 선수들의 경기력 수준을 향상시키는 데 있음을 깨달았다. 그 이후 그는 리더로서 최선을 다했다.” 필 잭슨은 시카고 불스가 세계에서 가장 성공한 농구 팀이 될 수 있었던 이유를 조던의 탁월한 운동 재능 때문이 아니라 팀 동료들을 더 나은 선수가 되도록 돕는 그의 능력에 의한 것이라고 이야기 하고 있습니다. 마이클 조던을 이러한 방향으로 코칭할 수 있었던 것은 무엇보다 그가 가지고 있는 재능을 감독이 잘 알고 있었기 때문입니다

구성원들이 능력을 발견하는 것과 동시에 중요한 것은 팀을 효과적으로 조율하는 일입니다. 그렇지 않으면 공동체 혹은 조직이 자신들이 가지고 역량을 제대로 발휘 할 수 없습니다. 우리에게 잔잔한 감동을 준 베이징 올림픽이 몇 개월 전에 막이 내렸습니다. 많은 경기 중 단연 으뜸은 아마도 야구경기일 것입니다. 9명의 선수를 포함한 많은 스태프들이 혼연일체가 되어 한국야구사상 최조로 올림픽에서 금메달을 땄습니다. 사실 선수 한 명씩을 두고 보면 외국 선수 중 기량이 뛰어난 선수들이 더 많습니다. 하지만 야구는 혼자 하는 경기가 아니라 팀 경기이기 때문에 팀워크를 잘 발휘한 우리나라 팀이 승리한 것입니다. 대부분의 사람들이 단체경기에서만 팀워크가 중요하다고 생각하는데 사실 그렇지 않습니다. 혼자 출전하는 경기에서도 팀워크가 중요하게 작용합니다. 혼자 바닥을 뒹구는 레슬링 경기도 마찬가지입니다. 레슬링에서 얼마나 연습을 잘 했느냐는 연습상대가 얼마나 탁월하느냐에 달려 있습니다. 대개 한 체급에서 전국 레슬링 챔피언을 배출하는 학교에서는 다른 몇 개 체급에서도 탁월한 기량을 갖춘 선수들을 배출하게 마련입니다. 한 사람 한 사람의 개인 기량은 팀 전체의 기량과 이렇게 밀접한 관계를 갖고 있는 것입니다. 회사나 공장의 생산 라인에서도 같은 원리가 적용됩니다. 완성품이 나오기 위해서는 한 사람이 탁월한 기능만으로는 부족합니다. 각자의 포지션에서 최선을 다할 수 있도록 팀이 조율 되었을 때 최고의 성과를 낼 수 있는 것입니다.

지금까지 저는 셀프리더십과 조직개발에 대해 말씀드렸습니다. 그 네 가지 원리를 다시 정리해 볼까요?



첫째, 갈등을 효과적으로 해결하라

둘째, 권한을 위임하라

셋째, 사람들에게 감동을 주라

넷째, 많은 리더를 세우라



이상에서 알 수 있듯이 조직을 개발하고 성장시키는 것의 핵심은 사람을 세우는 것과 관련이 있습니다. 19세기의 경영자 로버트 오웬은 공장 관리인들을 대상으로 한 연설에서 다음과 같이 이야기 했습니다. “여러분은 그 동안 기계의 장점을 최대한 살려 많은 상품을 생산했습니다. 여러분도 잘 알듯이 기계에 애정을 가지고 일할 때 더 많은 수입을 창출해 냅습니다. 그러니 만약 이 같은 관심을 기계보다 뛰어난 사람에게 쏟는다면 이루지 못할 일이 무엇이 있겠습니까?” 오웬의 연설의 핵심은 바로 사람입니다. 사람에게 애정과 관심을 갖는 것이 무엇보다 중요하다는 것입니다. 지금까지 셀프리더십특강을 통해 배운 여러 원칙을 바탕으로 여러분이 속해 있는 조직의 구성원들을 잘 세우는 일에 최선을 다한다면, 조직이 개발되고 성장하는 일들이 일어날 것입니다. 회원 여러분의 공동체나 교회에 이러한 은혜가 넘치길 바랍니다.

※ 본 특강은 부록 Tape를 통해서 들으실 수 있습니다.